What got you here won’t get you there : pourquoi les dirigeants performants font appel à un executive coach

Le livre What Got You Here Won’t Get You There de Marshall Goldsmith

Dans l’univers du leadership et du coaching de dirigeants, certains ouvrages marquent durablement les esprits. C’est le cas du livre What Got You Here Won’t Get You There de Marshall Goldsmith, considéré aujourd’hui comme l’un des classiques de l’executive coaching.

Marshall Goldsmith est reconnu comme l’un des coachs de dirigeants les plus influents au monde. Pendant des décennies, il a accompagné des dirigeants de grandes entreprises internationales, des CEO et des leaders ayant déjà atteint un niveau exceptionnel de réussite. Son observation est simple… mais profondément révélatrice : elle tient dans la phrase devenue célèbre « What got you here won’t get you there ». Autrement dit : ce qui vous a permis de réussir hier ne suffira pas forcément pour réussir demain. Son livre propose ainsi une exploration lucide et concrète des comportements qui peuvent freiner les dirigeants performants… et des leviers pour les dépasser.

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Pourquoi même les dirigeants performants ont besoin d’un executive coach

Dans le monde de l’entreprise, atteindre un poste de direction est souvent perçu comme l’aboutissement d’années de travail, de talent et de réussite. Pourtant, de nombreux dirigeants découvrent rapidement une réalité paradoxale : les compétences qui les ont menés au sommet ne sont pas forcément celles qui leur permettront d’y rester, de s’y épanouir et de faire grandir leurs équipes.

Cette conviction résonne particulièrement avec l’ADN de Cadres En Or. Dans notre accompagnement des dirigeants, nous rencontrons régulièrement des leaders brillants, engagés, visionnaires… qui ont déjà construit des parcours remarquables. Pourtant, lorsqu’ils accèdent à des responsabilités plus importantes, ils découvrent une réalité nouvelle : leur impact ne dépend plus seulement de leurs décisions, mais de leur posture, leur écoute, leur humilité et leur capacité à faire grandir les autres.

Chez Cadres En Or, nous sommes convaincus que le leadership se développe en permanence. Même – et surtout – lorsque l’on a déjà réussi. Sur le même principe que le Kaizen (l’amélioration continue), l’amélioration n’a pas de fin. L’executive coaching ne consiste pas à corriger un dirigeant ou à transformer sa personnalité. Il s’agit plutôt de lui offrir un miroir managérial, un espace de recul et de réflexion pour comprendre l’impact de ses comportements et faire évoluer certaines habitudes afin d’amplifier son leadership.

Le piège du succès : « I am successful and you’re not »

Beaucoup de dirigeants performants partagent inconsciemment une conviction très simple : « I am successful and you’re not » (j’ai réussi, pas vous). Cette réussite devient alors une sorte de licence implicite pour penser : « Pourquoi changer si cela fonctionne déjà ? » Cette logique est compréhensible. Après tout, si certaines attitudes ont permis d’atteindre un haut niveau de succès, pourquoi les remettre en question ? Le problème est que le leadership évolue avec la responsabilité.

Un comportement qui fonctionne dans un rôle opérationnel peut devenir contre-productif dans une position de direction.

Par exemple : vouloir toujours avoir raison, corriger constamment les autres, imposer ses idées ou chercher à démontrer sa supériorité. Ces comportements peuvent être efficaces dans un contexte compétitif. Mais dans un rôle de dirigeant, ils peuvent créer des effets négatifs : démotivation des équipes, perte d’autonomie, manque d’innovation, climat de peur ou de conformité. C’est là que l’executive coaching de dirigeant devient un véritable levier de transformation.

L’importance du miroir managérial : le pouvoir du feedback

L’un des outils les plus puissants dans le coaching de dirigeant est le feedback 360°, un retour structuré que le dirigeant reçoit de la part de ses collaborateurs, de ses pairs et de ses supérieurs. Ce feedback agit comme un miroir managérial. Il révèle ce que les autres pensent réellement, souvent pour la première fois. Car plus un dirigeant monte dans la hiérarchie, plus les personnes autour de lui ont tendance à filtrer ce qu’elles disent. Par respect, par peur ou par stratégie politique, les collaborateurs évitent souvent de dire certaines vérités.

L’executive coach aide alors le dirigeant à écouter ces retours sans se défendre, à comprendre l’impact de ses comportements et à identifier les habitudes à modifier. L’objectif n’est pas de juger, mais de prendre conscience.

Les habitudes des dirigeants performants qui peuvent devenir problématiques

Les dirigeants qui réussissent développent souvent des comportements efficaces… mais qui peuvent devenir excessifs. Voici quelques exemples fréquemment observés dans l’executive coaching.

La gouroutisation de l’équipe

Certains dirigeants deviennent progressivement des figures quasi « infaillibles » pour leurs équipes. Les collaborateurs cherchent alors davantage à plaire au dirigeant qu’à exprimer leurs idées. On parle parfois de « playing favorites » : certains collaborateurs deviennent les « chouchous », ce qui peut créer des déséquilibres dans l’équipe. Le risque : une équipe qui fonctionne pour satisfaire le dirigeant plutôt que pour créer de la valeur.

Ajouter trop de valeur : le piège du dirigeant expert

Un autre comportement fréquent est celui du dirigeant qui corrige systématiquement les idées de ses collaborateurs. On appelle cela « adding too much value ». Chaque fois qu’un collaborateur propose une idée, le dirigeant ajoute son point de vue, améliore la proposition ou impose sa version. Même si l’intention est positive, l’effet peut être destructeur : les collaborateurs finissent par penser « Pourquoi proposer une idée puisque le chef va la modifier ? » Progressivement, l’autonomie disparaît.

Le besoin excessif de reconnaissance

Certains dirigeants ressentent un besoin permanent de démontrer leur valeur. C’est ce que l’on appelle parfois « the excessive need to be me ». Ils cherchent constamment à rappeler leurs réussites, leurs compétences ou leurs décisions. Ce comportement peut être lié à l’ego ou à l’estime de soi, mais il peut aussi créer une distance avec les équipes.

La surconfiance en soi

La confiance en soi est essentielle pour diriger. Mais une excessive self-esteem (une estime de soi démesurée) peut se transformer en arrogance. Le dirigeant peut alors minimiser les opinions des autres, ignorer les signaux faibles et sous-estimer les risques. L’executive coaching aide à retrouver un équilibre entre confiance et humilité.

Le piège de la positivité excessive

Certains dirigeants veulent maintenir une atmosphère positive en permanence. Ils évitent de parler des problèmes ou minimisent les difficultés. Pourtant, un leadership mature repose sur la capacité à regarder les difficultés en face, à reconnaître les erreurs et à aborder les sujets difficiles avec honnêteté. Le leadership authentique repose sur la lucidité et la transparence.

Le véritable levier du changement : l’intérêt personnel

Un principe fondamental du coaching de dirigeant est simple : le changement durable repose sur l’intérêt personnel. La question clé devient : « What’s in it for me ? » Qu’est-ce que le dirigeant gagne à changer ? Pour certaines personnes, les motivations sont l’argent, le pouvoir, le statut ou la popularité. Mais pour les dirigeants qui ont déjà atteint ces objectifs, les motivations évoluent : elles deviennent souvent laisser un héritage, être un rôle modèle inspirant, construire une grande entreprise ou développer les autres. C’est cette vision plus large qui déclenche souvent la transformation.

On ne peut pas forcer les gens à travailler ensemble

Un autre principe clé du leadership est que la collaboration ne peut pas être imposée. On ne peut pas forcer les gens à coopérer. Mais on peut identifier des intérêts communs. Le rôle du dirigeant devient alors de créer un environnement où chacun voit l’intérêt de réussir ensemble.

Le processus de transformation dans l’executive coaching

Un accompagnement de dirigeant suit généralement plusieurs étapes :

1. Collecter le feedback. Le coach recueille des retours sur les forces et faiblesses du dirigeant.
2. Confronter les perceptions. Le dirigeant découvre comment ses comportements sont réellement perçus.
3. S’engager à changer. Le dirigeant choisit les comportements qu’il souhaite améliorer.
4. Communiquer son intention de changer. Le dirigeant informe ses équipes de sa volonté d’évolution.
5. Mettre en place un suivi. Chaque mois, le dirigeant suit ses progrès et respecte ses engagements.

L’importance de l’écoute sans jugement

Un élément essentiel du coaching est d’apprendre à écouter réellement. Écouter signifie ne pas interrompre, ne pas se justifier et ne pas argumenter. La réponse la plus puissante après un feedback est souvent simplement : « Merci. » Cette attitude crée un climat de confiance et favorise l’amélioration continue. C’est ce que l’on appelle parfois le principe de feedforward : se concentrer sur ce qui peut être amélioré à l’avenir plutôt que sur les erreurs passées.

Les quatre croyances du succès et la « stop list »

Les dirigeants qui réussissent durablement partagent souvent quatre convictions fondamentales : « I have succeeded » (j’ai déjà réussi), « I can succeed » (je peux réussir), « I will succeed » (je vais réussir) et « I choose to succeed » (je choisis de réussir). Cette dernière phrase est essentielle : le succès est aussi une décision.

Les dirigeants sont souvent habitués à créer des listes de tâches, les « to-do lists ». Le coaching propose une approche complémentaire : la « stop list ». Quels comportements faut-il arrêter ? Par exemple : interrompre les autres, corriger systématiquement, monopoliser la parole ou imposer ses idées.

Arrêter certains comportements peut avoir un impact plus fort que d’en ajouter de nouveaux.

Le véritable rôle du dirigeant

Plus un dirigeant monte dans l’organisation, plus sa mission évolue. Un leadership mature consiste à développer les talents, à encourager l’autonomie et à créer des leaders autour de soi.

Il ne s’agit plus seulement de réussir personnellement. Il s’agit de faire réussir les autres.

Comme le résume parfaitement le principe : « The higher up you go in the organization, the more you need to make other people winners and not make it about yourself » (plus on monte dans l’organisation, plus il faut faire gagner les autres plutôt que tout ramener à soi). C’est précisément cette transformation que permet l’executive coaching de dirigeant.

Conclusion : l’executive coaching, un accélérateur de leadership

Le coaching de dirigeant n’est pas réservé aux leaders en difficulté. Au contraire, il est particulièrement utile pour les dirigeants performants qui souhaitent passer au niveau supérieur. En prenant conscience de l’impact de leurs comportements, en ajustant certaines habitudes et en développant une écoute plus profonde, les dirigeants peuvent transformer leur leadership. Et surtout, ils peuvent créer quelque chose de bien plus puissant que leur réussite personnelle : une équipe épanouie, une organisation performante, humaine et durable.